重新认识“服务”的价值

    服务战略的导入，对于很多制造企业来说，是提升企业系统竞争能力的契机。

    一个成功的企业，通常在进入市场的机遇、通路模式、营销方法和销售技巧及产品设计性能、外观、成本上有一定优势，这些优势结合在一起就构成企业的总体竞争优势并导致最后的成功。但是随着竞争不断激烈和市场成熟，成功的通路模式和销售技巧也会为大家所掌握，这时，可能会出现两种情况：

    一是竞争对手的模仿和跟进速度会不断加快，你的一款产品出来一个月甚至更短的时间就会有模仿的产品，同样你也可以跟进别人的产品。这就导致在产品设计方面很难保证有压倒性优势。

    二是由于大家已经习惯了单方面挖掘所谓卖点，最后导致标准和市场的混乱。以音响为例：你卖静电音响，我卖电子分频，他卖超高音等，这在厂家方面似乎实现了差异化，但是却让消费者在选择时更加混乱，加上终端的一些过激的做法，过度的产品营销不但将大家拖入一场不分彼此的市场混战，而且将伤害消费者对产品的信任，最终影响这个市场的良性发展。

    换一个角度来看，一个消费者购买你的产品，比如说音响，从消费者的角度看，他可能不是为了买音响设备，而是要购买一种高质量的音乐生活！这时简单提供一套音响（不论它的质量是好是坏），我们的消费者可能并不能真正进入到这种高质量的生活状态。对消费者而言，首先在购买的时候，他需要专业、亲善的导购服务，令他感到正在进入一种高尚和令人尊敬的生活；接下来，他要比较方便地提升自己的音乐素养和知识，能够了解到经典的和流行的音乐资讯，能够广泛和便利地获得好的碟片；进入音乐影像化的时代，他还需要一台高档的平板电视，另外，他的家庭环境、家居、装饰也需要符合这种高质量音乐生活的标准和要求。推而广之，就是企业需要提供内容完整、层次丰富的服务，令消费者生活的各方面都与这种高质量音乐生活相一致、相匹配。

    这就要求企业导入服务战略：更有效与直接地把握顾客的需要，并结合自己的资源平台实现顾客价值的最大化，而不是简单贩卖产品。

    在导入服务战略的过程中，企业将发生几个层面的重要转变或者说转型：

    第一，企业的角色和定位可能发生转变，形成新的企业定位优势。比如一个生产音响的企业，以前它最好的定位可能就是：企业将生产出最好的音响器材——当然我们知道它实际上难以做到，更难以向消费者证明。而在导入服务战略的运作理念后，企业可能将自己定位成：一家最专业和出色的“高质量音乐生活”的服务商和产品供应商。

    在这个定位转变之后，这个企业和它原有的竞争对手实际上已经不是在一个层面上竞争，企业将更好地整合出一个强大的资源平台，缔造出企业更大的生存空间、更多的新的利润模式。

    第二，企业将有效提升自己的品牌。我们知道品牌的核心就是与消费者的关系，品牌的价值在于使企业获得一个具有一定顾客忠诚度的、相对稳定的市场。在导入服务战略后，品牌将不再单单是一个产品，它会更多地介入到消费者的生活领域，与消费者之间形成更加密切和友善的关系——这是一个强势品牌的关键所在。（那些广告打出的所谓品牌只是空中楼阁，成败一瞬间。）

    第三，企业将有可能提升内部的管理竞争力。从长期来看，一个企业的成功不是取决于个别领袖的天才，也不取决于企业的营销能力，而取决于企业在制度设计和管理上的竞争力。企业在服务战略的具体落实中，要从以往不够严谨的、粗放型的管理转向建立一个更加专业化、高效能、精致型和战略型的组织管理体系，在管理思想、职能规划、人力资本规划、内部流程等方面做出相关的调整。